企业大规模敏捷必看：SAFe框架与Scrum核心区别

众多企业在引入敏捷之后，团队数量越多反而显得越混乱，需求排队的状况出现了，集成冲突的情况也产生了，交付延期已然成为了常态。SAFe框架恰恰是为了去解决这些痛点才诞生的，它将多个敏捷团队组织成一辆统一的列车，使得大规模开发能够如同小团队那种灵活高效。

从Scrum到SAFe的升级之路

Scrum适宜单个规模较小的团队，一般而言五至九人便能够顺利开展。不过电商平台或者银行系统往往有几十个团队同时进行开发，Scrum就难以管控了。SAFe在Scrum的基础之上增添了协调层面，将多个Scrum团队捆绑成为“发布火车”，时隔两个月同步启动一次。

核心实践如迭代、看板、回顾会等被SAFe保留了下来，这和Scrum是一样的，SAFe与之的区别在于它增设了项目群这一层级，还增设了一个投资组合层级。其中，这个叫作项目群的层级主要的职责是负责去处理协调团队之间存在的依赖关系，而投资组合层的任务则是将开发方面的工作与公司所设定的战略目标进行对齐，以此避免出现各自为政、各干各一套的混乱局面。

对于那些已然将Scrum成功运作起来的团队而言，若要升级至SAFe的话，就必然需要增添诸如PI计划会、系统演示以及发布火车工程师等一系列全新的角色和全新的活动。在转型的起始阶段，是会存在学习成本的，然而其却能够化解多团队协作过程当中的那些根本矛盾。

ART是SAFe的心脏

ART的全称叫作敏捷发布火车，它是个虚拟小队，有50至125人，这些人来自不同职能部门，像开发、测试、运维、产品等，大家一同朝着同一目标行进，ART并非临时凑合的，是长期稳定的组织单元。

身处电商平台那样的案例里，公司将前端团队、订单团队、库存团队以及支付团队等，编排进同一列ART当中。每一个ART拥有固定的发布节奏，像隔两周就会有一次迭代，每过十二周便会有一个项目增量这般。这样一种固定节奏致使所有利益相关者形成相应预期，明白在何时能够见到可运行的产品。

ART的每一位成员，皆遵循相同的流程规范。同步冲刺计划，意即所有团队于同一时刻开启并终结迭代。持续集成所需，乃每日数次合并代码。系统演示促使各团队相互目睹成果，以便及时察觉问题。

PI计划会决定成败

PI计划会乃是SAFe里极具特色的那场活动，ART全体人员都会参与其中，一般会持续两天时间。头一天，产品负责人会去讲解下个开发周期的高优先级特性，各个团队要对自身的工作量以及依赖关系作出评估。第二天，团队之间得协调冲突，最终达成统一的承诺。

此番会议并非流于形式，于电商公司而言，在PI计划会上，或许会察觉到支付团队对订单团队的某一接口有所依赖，然而订单团队却尚未安排工期，故而当场便需展开协商予以解决，或是调整优先级，或是更改技术方案，所有团队皆要于会议结束之际给出确切的PI目标。

可不简单只是任务列表那般的PI目标哟，乃是有着可衡量特性的业务成果呢。就像那“支持支付宝以及微信的扫码支付，且交易成功率要在99.9%以上这般情况”。这些目标会被张贴于团队区域之处，每天开展的工作都得与它们达成对齐状况。

Feature Roadmap驱动价值交付

Feature Roadmap是一份处于动态变化之中的文档，它会依据交付时间将业务特性依次排列呈现出来。每一个对应的特性本身都是具备独立实现交付能力的业务价值体现，就比如说“用户能够凭借手机号的方式来找回密码”这样的情况就算作是其中一个特性。而Roadmap的涉及时间范围跨度一般情况下常常是介于3个月至6个月之间的。

当进行Roadmap制定之时，是需要去考量团队实际具备的产能情况的，并非能够仅仅凭借主观臆断来确定时间，而应当是基于过往的相关数据的。过去在每一次迭代过程中究竟完成了多少特性点，未来紧接着的两个季度之中能够实现交付的数量会有多少，务必要做出精确的计算，都计算清晰之后才能够去安排排期的。另外，Roadmap是还需要预留出20%这样比例的缓冲时间用以应对突然出现的需求的。

Roadmap所具备的最为显著的作用在于，能够使得管理层以及业务方得以明晰进展情况。他们并不需要去关注每一个团队每日所从事的具体事项，仅仅只需查看Roadmap上的特性是否能够按照预定时间完成交付。而这也反过来促使ART务必要确保在每一个迭代告终之时，都存在可供演示的成果。

持续集成与系统演示保证质量

SAFe规定，每个团队每天起码要有一次代码集成行为。集成之后所得的代码需运行自动化测试，其中涵盖单元测试、接口测试以及冒烟测试。那些测试未通过的代码不准许被合并到主干。如此这般去做，虽在前期会存在麻烦情况，然而却能够规避掉上线前两周集中修复Bug的那种噩梦。

每两周进行一次的系统演示，属于面向所有团队的公开活动，每个团队需用5到10分钟展示这两个迭代所完成的特性，演示必须采用真实环境而非PPT，支付团队要在现场完成一笔交易，订单团队要展示从下单直至发货的完整流程。

系统验证活动于每一个PI结束之际开展。待全部特性整合在一起后 在整体上会开展完备的安全测试、性能测试以及用户验收测试。唯有经验证的版本才能够发布至生产环境。此套机制保障了每一个PI均可交付能够上线的产品增量。

领导者的角色与变革管理

SAFe取得成功的关键之处在于领导者的思维发生转变，管理者不能够仅仅只是盯着每个团队的任务完成比率，而是需要去关注整个ART的价值交付效率怎样。精益敏捷思维向领导者提出相应要求，那便是授权给团队去做决策，并非是每件事情都要进行审批。

SAFe官网给出了12步实施路径图，它是从“达到临界点”开始，朝着“加速变革”徐徐推进的。第一步是去培训一群精益敏捷变革推动者，此项工作由他们负责在各个团队之内去宣贯理念。第二步为培训主管以及经理，目的在于让他们明白自身于SAFe里的全新职责。

在变革之中，最为困难的便是人的习惯，那些已然习惯依据需求文档展开开发的团队，一旦突然需要自行去拆解用户故事，往往就会滋生出抵触情绪。针对这种情况，解决的办法乃是挑选出一个试点ART先行运转起来，借助实际所取得的成果去说服其他的人，通常在使其运行两到三个PI之后，效率以及质量的提升便会明显地呈现出来。

当你的公司于多团队协作期间所碰到的最为突出的痛点是需求对齐、技术集成，抑或是交付节奏陷入混乱的状况呢？欢迎于评论区去分享你自身的实战经验，点赞并且收藏这篇文章，下一次再探讨SAFe里的投资组合层怎样跟预算管理相互结合的情况。